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組織を運営していると、「もっと管理を強化しなければ」と感じる場面は少なくないはずです。
品質、納期、人材、コスト…。気づけばチェック項目やルールが膨れ上がり、現場も管理者も管理そのものに追われてしまう。そんな経験は、多くの方にあると思います。
私自身、かつて工場の管理を任されていたときに同じ状況に陥りました。
そして最終的にたどり着いたのが、「管理の基本は管理しない」という考え方です。
もちろん管理を放棄するわけではありません。
本当に大切なのは、「管理すべき対象をどこまで減らせるか」そして「自然と望む結果が出る仕組みをどう整えるか」です。
その先にある究極の形が「管理しない状態」であり、そこに少しでも近づけるよう意思を持って行動することこそ、管理者に求められる姿勢だと考えています。

◾️設計の現場からの学び
私はもともと機械設計の仕事をしていました。
設計とは、材料に形を与え、寸法を決め、さらに「公差（許容される誤差）」を設定することです。
未熟な設計は、あちこちに厳しい公差をつけなければならず、その結果、管理項目が膨れ上がります。
製造現場は公差を守るために膨大な手間とコストをかけざるを得ません。
一方で良い設計は、そもそも管理すべき寸法が少なく、その公差も現実的に守れる範囲に収まっています。
違いを生むのは「部品のばらつきを吸収できる仕組みが組み込まれているかどうか」です。
さらに、その思想を形状として具現化できなければ意味がありません。
センスも問われますが、コロンブスの卵のように、一度答えを見れば驚くほど単純な仕組みも多い。
だからこそ、知恵として正しく共有すれば誰もが再現できる技術でもあるのです。

◾️管理にも同じ原則が働く
では、工場管理や組織運営はどうでしょうか。
実はここにも、設計と同じ原理原則が働いています。
誰がやっても同じ水準に落ち着くように仕組みを整える
あまり意味のないが足かせになっている規格やルールは基準を下げるか思い切ってなくし、その分、本当に大事な基準をしっかり守る
こうした工夫を積み重ねることで、「管理しなくてもよい状態」に少しずつ近づいていきます。

◾️皆さんの現場はどうでしょうか？
今、現場で行われている管理にはすべて理由があるはずです。
しかしその中に、「不要な管理」は紛れ込んでいないでしょうか。
チェック項目を増やすのは簡単です。
やめるには理由の確認や勇気が必要になるからこそ、減らすことは後回しにされがちです。
けれども、そのツケは「未来の管理のための時間」を確実に奪っていきます。
皆さんの現場では、管理が増えることで成果が出やすくなっていますか？
それとも、逆に現場を疲弊させ、管理者自身も「管理のための管理」に縛られていませんか？
管理者の本当の役割は、細かい指示を出すことではありません。
「誰がやっても自然と良い成果が出る仕組み」を整えることです。
管理の究極は、管理を意識せずとも成果が出る状態をつくること。
それが「あるべき姿」です。

■「ルーティン＝ネガティブなもの」は大きな誤解

「ルーティン」と聞いて、あなたは何を思い浮かべますか？「決まりきったつまらない作業」「機械的で人間味がない」「思考停止の状態」… もしそんなネガティブなイメージが頭をよぎったなら、それはあなたがまだ、質の高いルーティンの恩恵を経験していないからかもしれません。そもそも、なぜルーティンが必要なのでしょうか？それは、安定して質の高い成果を確実に生み出し続けるために他なりません。この目的のためにこそ、ルーティンは私たちの仕事の「土台」となるのです。

■工場におけるルーティンは「成果の土台」

たとえば生産工場では、日々の作業はまさにルーティンの連続です。

• 朝会でその日の生産目標や注意事項を確認する
• 自分の担当工程の設備を始業前に点検し、記録をつける
• 決められた作業手順に従って加工を進める
• 異常や不良が発生したら即座に作業を止め、ラインリーダーに報告して指示を待つ
• 定められた時間に休憩を取る
• 終業時には点検と清掃を行い、業務を終える

工場では、作業者は「ルールを守る人」、ラインリーダーは「ルールを守らせる人」、間接スタッフは「ルールを作る人」として、それぞれの役割が明確に分担されています。 ここで言うルールとは、広義には「ルーティン」のことです。そして工場が目指すのは、少ない人数で、安定的かつ高品質な製品を納期までに生産し続けること。 この目的を実現するための手段が、ルーティンなのです。ルーティンがなければ、日々の作業は属人化し、品質や納期は不安定になるでしょう。

■ルーティンは創造性を奪うのではなく、引き出す

冒頭で触れたルーティンに対するネガティブな印象は、それに従う状況に対する「自由度のなさ」や「創造性の欠如」を連想される事によるものでしょう。ですが、それは大きな誤解です。なぜなら、ルーティンは一度決まれば厳格に守られるべき「基準」であると同時に、常に改善を通じて進化させていくものだからです。その基準が常に最適である保証はありません。実際、工場では日々大小さまざまな問題が発生します。作業者の不注意、部品の欠陥、機械の故障、あるいは天災などの不可抗力。こうした事象が起きたとき、間接スタッフの本来の仕事は、単なる暫定対応だけではなく、根本原因の特定と再発防止に向けた恒久対策の立案・実行にあります。にもかかわらず、ありがちなのはこうです。「作業者がルーティンを守らなかったせいだ」と責任を押しつけ、再教育で終わらせる。これは、表面的な対症療法にすぎません。本来見るべきは、「なぜルーティンが守れなかったのか」「そもそもそのルーティンに無理があったのではないか？」という構造的な視点です。問題が起きたときこそ、人ではなくルーティンの中に原因を見出すべきです。この「問題解決」のプロセスこそ、ルーティンが創造性を引き出す場となるのです。

 改善のプロセスはこうなります：

1. 問題の分析と原因の特定
2. ルーティンの改定案を設計
3. 正式なルーティンとして承認・明文化
4. 教育を通じて現場へ展開・定着させる

このサイクルこそが、まさに創造性を発揮する場です。むしろルーティンがない状態で「工夫してくれ」と言われても、基準がなければ何をどう改善していいのか分からず、ただ混乱が生まれるだけです。制約があるからこそ、創造性が引き出されるのです。

■オフィス業務でもルーティン設計は有効

「創意工夫してほしい」と期待するのであれば、まず必要なのは明確な基準（ルーティン）です。
創造性とは、白紙の状態から生まれるものではありません。完全に自由な状態では、ほとんどの場合、どこから手をつけていいか分からない混沌が生まれるだけです。しかし、明確なルーティンという「制約」があるからこそ、その中で最も効率的で革新的な方法を探るという、本質的な創造性が発揮されるのです。

これは工場に限った話ではありません。たとえばオフィスでの来客対応、会議の準備、社内連絡…これらも、明確なルーティンとして設計・明文化しておくことで、誰がやっても一定以上の成果を再現できるようになります。逆に、ルーティンが曖昧なままだと属人化しやすく、抜け漏れやトラブルが起きやすくなります。良質なルーティンは、組織全体の「思考と行動の土台」となるのです。

■まとめ：ルーティンは「思考停止」ではなく「思考の起点」

ルーティンがあるからこそ、改善できる。ルーティンがあるからこそ、創造的に仕事ができる。むしろ、ルーティンを軽視している組織こそが、創造性を殺してしまっているのではないでしょうか？“良いルーティン”とは、「安定性」と「進化性」の両方を支える構造です。そして、その運用と改善のサイクルの中にこそ、創造性は息づいているのです。できる業務は徹底的にルーティン化し、その運用負担を最小限にする。そのことこそ、本来人の力が最も求められる、判断・工夫・創造を要する業務（例：顧客との深い対話、新しいサービス開発、未解決の問題への挑戦）に集中できる環境を整えます。「ルーティンは創造性を潰すもの」ではありません。むしろ、創造性を発揮するための「土台」として設計すべきものなのです。

それが「あるべき姿」です。